Skip to content Skip to footer

[20 ans] : Christelle Ernotte, 15 ans de passion et d’innovation chez GCP Consulting

Rencontre avec Christelle Ernotte, Managing Director chez GCP Consulting à Luxembourg, qui partage avec nous sa riche expérience de 15 ans au sein de l’entreprise. Dans cette interview exclusive, Christelle nous dévoile les défis et les réussites de sa carrière, son évolution depuis ses débuts en tant que stagiaire jusqu’à sa position actuelle. Découvrez comment, au gré des années, elle a su naviguer entre innovation, passion pour le conseil et leadership éclairé pour contribuer activement à l’ascension de GCP Consulting dans le monde du conseil stratégique.

1. Vous êtes chez GCP Consulting depuis 15 ans. Comment y avez-vous atterri et surtout pourquoi y êtes-vous restée ?

Lors de ma dernière année en Bachelier spécialisé en « Management international » à HEC-ULg, j’ai eu l’opportunité de suivre le séminaire de « Strategic Performance Management » donné par Gabriel Catania, depuis lors devenu mon mentor. Il s’agissait de mon premier cours à orientation stratégique et c’était la première fois depuis le début de mes études universitaires que j’ai ressenti l’envie de me spécialiser dans un domaine, car le programme de cours était très large, et je n’étais pas encore fixée sur mes choix de carrière.
 
J’ai alors eu l’opportunité d’effectuer mon stage à Luxembourg chez GCP Consulting en Master 1, et j’ai tout de suite accroché, tant avec le métier de consultant, qu’avec l’équipe et surtout avec la culture familiale et entrepreneuriale instaurée par Gabriel.
 
Je ne pensais pas rester consultante aussi longtemps quand j’ai commencé ma carrière. Et pourtant, je ne me vois pas faire un autre métier : le challenge intellectuel permanent, la rencontre de nouvelles personnes et de nouveaux défis à chaque mission, la variété des projets et la diversité des secteurs, sont des éléments qui continuent à me faire vibrer au quotidien.
 
Au fur et à mesure des années, j’ai eu l’opportunité de gérer des projets de plus en plus gros avec des équipes de consultants talentueux, mais aussi des équipes métiers et techniques chez mes clients qui sont finalement les contributeurs les plus importants sur projets. Cela m’a permis de développer des compétences managériales qui me sont à présent utiles dans mon nouveau rôle de « Managing Director Luxembourg », qui me permet d’encore plus diversifier ma palette de compétences et d’expériences, mais surtout d’encore plus contribuer à la croissance et à l’évolution de la « GCP Family ».
christelle ernotte managing director

Je ne pensais pas rester consultante aussi longtemps quand j’ai commencé ma carrière. Et pourtant, je ne me vois pas faire un autre métier : le challenge intellectuel permanent, la rencontre de nouvelles personnes et de nouveaux défis à chaque mission, la variété des projets et la diversité de secteurs, sont des éléments qui continuent à me faire vibrer au quotidien.

Christelle Ernotte

MANAGING DIRECTOR -
GCP Consulting LUXEMBOURG

2. Pouvez-vous nous parler des principales évolutions que vous avez observées dans le secteur du conseil au cours des 15 dernières années ? Comment ces évolutions ont-elles influencé l’offre de GCP Consulting ? 

Le secteur du Conseil a fortement évolué et il serait difficile de faire une liste des évolutions subies depuis les 15 dernières années, sans risquer de manquer d’exhaustivité.
Mais je dirais que celles qui m’ont le plus marquée et qui ont vraiment influencé notre offre de services sont par exemple :
 
· La transformation digitale : Avec l’accélération des technologies numériques, le secteur du conseil s’est adapté pour accompagner les entreprises dans leurs roadmaps de transformation digitale, devenant un facteur-clé de succès et de compétitivité pour pouvoir offrir des outils optimisant les opérations, mais supportant aussi les décisions tactiques et stratégiques de l’entreprise, tout en offrant une expérience utilisateurs (ou « user experience ») plus attractive pour les parties prenantes de l’entreprise.
 
Les consultants ont dû développer des compétences dans les nouvelles technologies mais aussi des méthodologies pour supporter leur implémentation (en débutant par l’analyse stratégique de la roadmap digitale de l’entreprise, puis en accompagnant le choix de la meilleure solution, en passant par son implémentation puis enfin son adoption). L’accompagnement de la transformation digitale est réellement devenu un fer de lance de GCP Consulting au fil des années.
 
· La gestion du changement : on peut dire que la gestion du changement a toujours existé dans le secteur du conseil, mais elle n’était pas forcément appelée comme telle, et depuis 15 ans, il y a eu une réelle conscientisation des entreprises : un projet en ligne avec le périmètre, le budget et le planning, bien qu’il paraisse « successful » sur papier, ne le sera réellement que si la solution mise en place est adoptée par les utilisateurs finaux. Le secteur du conseil a donc dû s’adapter et proposer des méthodes (de type ADKAR) adaptées aux différents secteurs, mais aussi aux différentes cultures et typologies de projets, pour « mettre des mots » derrière la « gestion du changement », souvent citée en entreprises et pourtant mal comprise.
 
Le consultant a dû vulgariser la gestion du changement et y adjoindre des livrables clairs, et pas seulement jugés « soft » comme l’analyse psycho-sociale des acteurs d’une entreprise pour identifier les « réfractaires » au changement par exemple. Chez GCP Consulting, nous avons adapté les méthodologies du marché de manière pragmatique, avec un fil conducteur clair de la gestion du changement, sur un menu « à la carte » en fonction des besoins et du budget du client, avec évidemment un menu « minimal » à toujours respecter pour bien appréhender les parties prenantes au changement, identifier et mesures les impacts du changement, s’assurer du support du top management et d’une communication cohérente et pertinente à tous les niveaux de l’organisation, tout en assurant une bonne gestion des formations et un suivi de l’adoption en post-implémentation.
 
· L’agilité : Par le passé, les implémentations d’outils digitaux étaient majoritairement réalisées en mode « waterfall », c’est-à-dire qu’après l’analyse détaillée des besoins avec le métier, il y avait régulièrement un effet « tunnel » pendant plusieurs mois pendant lesquels les équipes techniques travaillaient en silo sur l’implémentation de la solution et qui attendaient que la solution soit finalisée à 100% avant de revenir vers le métier pour qu’elle soit testée et validée. C’est une des raisons pour lesquelles le mode « agile » a été très poussé les dernières années pour favoriser des sprints de réalisation courts avec des validations progressives de la solution (pour le décrire très simplement), permettant de mettre en place le plus rapidement possible une solution « Minimum Viable Product – MVP » qui puisse répondre aux besoins prioritaires du métier, avant de faire évoluer la solution vers les fonctionnalités de priorité inférieure.
 
Le secteur du conseil a également dû adapter ses méthodes pour répondre à ce besoin d’agilité qui a fait couler beaucoup d’encre. Au niveau de l’expérience de GCP Consulting, nous avons tendance à utiliser un « mode hybride » entre les 2 tendances (waterfall vs. agile) afin de tirer parti des avantages des deux méthodologies tout en évitant leurs inconvénients, et surtout pour nous adapter à la typologie d’organisation de nos clients.
 
· La responsabilité sociétale : L’ampleur des préoccupations environnementales et sociales s’est accélérée les dernières années, bien que j’étais convaincue, déjà il y a 15 ans, qu’on devait s’y intéresser. Il est à présent de plus en plus souvent attendu des consultants de pouvoir analyser, benchmarker et surtout émettre des recommandations claires pour aider les entreprises à adopter une approche plus durable et à répondre aux attentes de plus en plus exigeantes de leurs parties prenantes et du législateur. En plus d’accroitre le spectre du champ d’actions du secteur du conseil, la valeur ajoutée du consultant réside dans sa capacité à transformer la stratégie RSE d’une entreprise en plan d’actions concrets, et d’accompagner l’entreprise dans sa transformation : en plus de réaliser un diagnostic par rapport à la stratégie RSE d’une entreprise et sa maturité, GCP Consulting supporte les entreprises dans leur transformation RSE, à tous les niveaux de l’organisation pour rencontrer les valeurs sociétales de l’entreprise en interne, pour les étendre à leurs parties prenantes externes et surtout, pour être en ligne avec les règlementations européennes visant à fournir du reporting non-financier.
 

· L’intelligence artificielle : Un autre défi de taille, plus récent mais tout autant impactant, est également de pouvoir faire levier sur l’intelligence artificielle, qui fait évidemment évoluer le métier de consultant. Nous voyons déjà le choc entre la « vieille école » et la « nouvelle école» : il faut pousser les consultants expérimentés à en voir les côtés positifs pour ne pas se faire « dépasser », notamment par nos concurrents, et pousser les nouveaux consultants à être prudents par rapport à ses risques et désavantages, pour ne pas tomber dans le travers de ne plus se reposer que sur la machine, et ne plus faire fonctionner son esprit analytique, critique et synthétique. Comme dans tout, il faut trouver le juste milieu et, à mon sens, l’utiliser comme levier pour optimiser certains processus, améliorer la productivité pour limiter les activités « à faible valeur ajoutée », l’utiliser comme outil de brainstorming, tout en continuant à avoir foi en son propre savoir et en sa propre créativité et en vérifiant toujours la qualité de ce qui est livré.

A titre d’anecdote, un collègue me racontait récemment qu’en comité de pilotage, un C-level lui posait des questions oralement, et en parallèle posait les mêmes questions à Chat-GPT pour vérifier si les réponses convergeaient. C’était fort heureusement le cas, mais il est certain que le secteur du conseil va devoir continuer à se démarquer pour ne pas être remplacé par des moteurs d’intelligence artificielle qui apporteront certes de la valeur ajoutée, mais pas de l’expertise aussi pragmatique et poussée que des consultants pourraient le faire.

Cette tendance fait également évoluer notre offre de services vers le conseil de nos clients dans l’utilisation d’outils d’intelligence artificielle pour l’automatisation ou l’optimisation de leurs processus, et toute société de consultance voulant perdurer dans le métier va devoir s’y atteler. Cela fait partie de l’amélioration continue, que toute entreprise se doit de mettre en place.

 

· Une autre évolution orientée « organisation » du travail concerne en particulier le travail à distance : une tendance observée, un peu différente des autres, est liée à la période du covid-19, qui a rendu le télétravail « forcé », alors qu’auparavant, les entreprises étaient très frileuses au télétravail pour les consultants externes. Je remarque que depuis la fin de la période covid-19, les clients sont beaucoup plus enclins à valider des prestations « à distance », et y voient même parfois l’opportunité de ne pas devoir prévoir d’espace « dédié » aux consultants externes pendant toute la durée d’un projet, ou de ne pas devoir prévoir de déplacements à l’étranger étant donné qu’une grande partie des interactions peuvent se faire à distance. Il est clair que les consultants ont dû s’adapter à ce nouveau mode de travail, avec des réunions d’alignement ou des ateliers par videoconférence, rendant parfois les échanges plus compliqués, limitant également la lecture du « body language » des participants et nécessitant beaucoup d’énergie pour maintenir une dynamique et garder l’attention à son maximum. Qui plus est, le fait de pouvoir travailler sur plusieurs projets par jour (au lieu de fixer 2 jours entiers sur un projet, 3 jours entiers sur un autre pour respecter les présences physiques sur site) a permis aux consultants de fournir une flexibilité accrue à tous leurs clients. Le revers de la médaille, est qu’à présent, les entreprises souhaitent garder le même niveau de flexibilité des consultants, mais en les rappelant parfois totalement sur site, ce qui ne permet plus de fournir le même niveau de service « en continu ». 

Chez GCP Consulting, nous nous efforçons de nous adapter aux besoins et aux préférences du client, tout en énonçant clairement les contraintes associées à l’un ou l’autre mode de travail, pour ne pas avoir de malentendu par rapport aux attentes du client, tout en optimisant également l’organisation du travail pour nos consultants, et en s’efforçant de garder un contact régulier pour se voir et éviter trop de travail à distance.

3. Quelle est la philosophie fondamentale de GCP Consulting en matière d'optimisation organisationnelle, et comment cette approche se démarque-t-elle de celles d'autres cabinets de conseil ?

Notre philosophie repose sur 3 maximes principales, valables sur toutes nos typologies de missions, en ce compris, l’optimisation organisationnelle, et ce, depuis la création de GCP Consulting il y a 20 ans, c’est dans notre ADN :
 
· Ne jamais sous-estimer la résistance au changement : analyser l’existant, proposer des améliorations, dessiner des nouvelles organisations, émettre des recommandations, c’est la partie facile de nos missions. L’implémentation effective d’optimisations organisationnelles est beaucoup plus complexe, car elles sont basées sur une optimisation de processus, une rationalisation des activités à faible valeur ajoutée pour un accroissement d’activités à plus haute valeur ajoutée, le transfert de responsabilités, la centralisation de certains processus (typiquement les Achats), la création d’un nouveau département (typiquement, un service de gestion des Master data) et bien d’autres changements qui touchent à l’humain en définitive.
 
La résistance peut se trouver à tous les niveaux de la hiérarchie et il est primordial de désamorcer les résistances pour faire adopter la nouvelle organisation. C’est la raison pour laquelle nous travaillons systématiquement avec les utilisateurs-clés qui connaissent leur métier pour avoir une approche « bottom-up » mais aussi, et surtout, nous assurons d’avoir le support du top management pour avoir une approche « top-down » permettant une acceptation réelle du changement. On pense toujours qu’on en fait « assez » au niveau de la gestion du changement, mais c’est rarement le cas. Même au sein de notre société, nous visons l’amélioration continue, c’est pourquoi il est important de constamment se remettre en question pour pouvoir rentrer dans le cercle vertueux de la croissance profitable, et nous-mêmes nous battre contre nos propres résistances.
 
· Le diable est dans les détails, même si le génie se cache dans la synthèse : il est évident que les entreprises attendent des consultants de pouvoir prendre de la hauteur et fournir un « executive summary » visuel, clair et précis, des recommandations organisationnelles. Toutefois, ce n’est que la pointe de l’iceberg, car un executive summary de 2 slides cache généralement plusieurs dizaines, voire parfois centaines, de pages d’analyse, car c’est dans les détails que se cache le diable. Il faut pouvoir fournir une vue hélicoptère, tout en pouvant plonger dans le niveau de détail et de réponse suffisant en cas de questions ou d’alertes sur des risques liés à la nouvelle organisation et à la meilleure façon de l’optimiser. Nous ne pouvons être solides sur nos appuis et sur nos recommandations qu’en étant certains d’avoir couvert tous les cas de figure, avec une « situation appraisal » poussée, une « what if » analysis exhaustive, une analyse de décision éclairée, et une analyse d’impact tri-dimensionnelle au niveau processus, outils et organisation.
 
· Travailler sérieusement sans se prendre au sérieux : en quoi cela impacte nos missions d’optimisation organisationnelle ? En tout. Notre culture chez GCP Consulting consiste à viser l’excellence, dans les délais et le budget impartis par le client. Mais contrairement à d’autres cabinets de conseil, nous n’avons pas la prétention d’être les consultants « qui savent tout mieux que tout le monde ». En plus de nous adapter à la culture, au dress code, aux méthodes de fonctionnement de nos clients, nous sommes systématiquement à l’écoute des experts métiers et techniques.
 
Même si nous avons de l’expertise à enseigner à nos clients, c’est eux qui connaissent leur métier au mieux, nous visons une collaboration en mode partenariat, davantage qu’un simple rôle de conseiller externe. Il est évident qu’un consultant prétentieux aura plus de mal à faire adapter une nouvelle organisation, qu’un consultant qui soit compréhensif et qui accompagne le changement avec humilité et bienveillance. L’intelligence émotionnelle est définitivement clé dans toutes nos missions, et encore plus dans celles qui touchent à l’organisation.
 

4. En travaillant dans un cabinet de conseil depuis si longtemps, vous avez probablement traversé diverses expériences. Y a-t-il un moment particulièrement marquant ou une leçon importante que vous avez apprise au fil des ans que vous aimeriez partager avec nous ?

Des anecdotes et événements marquants, j’avoue en avoir énormément en stock, c’est ce qui est enrichissant dans le métier de consultant.
 
Une leçon importante, que chaque consultant apprend en « grandissant » dans le secteur du conseil, c’est qu’aucun projet n’est le même, et qu’on apprend tous les jours. Quand on est jeune (bien que je sois moi-même toujours jeune, l’âge est dans la tête), on a l’impression que faire 2 projets consécutifs sur l’implémentation du même ERP sur les mêmes processus, c’est faire le même projet et qu’on a « déjà fait le tour ». Pourtant, gérer un projet à périmètre fonctionnel et technique équivalent, même dans le même secteur, varie d’office humainement parlant. Quand la dimension humaine change, tout change. Le métier de consultant, c’est être un caméléon, c’est s’adapter à des cultures et des secteurs différents. Et même si des missions se ressemblent, le consultant apprend à être plus efficient et apporte de plus en plus de valeur ajoutée, au fur et à mesure qu’il accroche de nouvelles cordes à son arc.
 

C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles, sous l’impulsion de Gabriel, nous avons instauré des réunions « 1 to 1 » hebdomadaires et individuelles avec tous nos consultants depuis plusieurs années maintenant : chaque semaine, chaque consultant a un créneau bloqué avec un consultant « mentor » pour échanger sur ses missions, son ressenti, ses apprentissages, ses difficultés, … et ce créneau est devenu un canal privilégié pour également permettre de coacher nos ressources, de répondre à leurs questions ou de faire prendre de la hauteur sur tout le positif que les missions diversifiées apportent aux consultants. Des fois, on a besoin de quelqu’un d’autre pour nous faire voir le positif d’une situation, car l’intensité de certaines missions nous font parfois perdre notre lucidité.

5. En tant que manager, quelles sont les compétences ou les qualités personnelles que vous estimez essentielles pour réussir dans l'industrie du conseil ? Comment avez-vous développé ces compétences au fil du temps, et comment les appliquez-vous dans votre vie professionnelle et personnelle ?

Les compétences qui ont fait la différence dans ma carrière dans l’industrie du conseil sont :
 
· D’une part, la capacité à mémoriser et à réfléchir très vite. La nature de nos missions et les attentes de nos clients, poussent nos capacités d’analyse, de réflexion, d’esprit critique et de synthèse en continu. C’est d’ailleurs ce challenge intellectuel permanent qui rend la vie de consultant palpitante.
 
· D’autre part, l’expérience sur de nombreuses missions dans des cultures et secteurs variés, qui permet d’avoir éprouvé toutes nos méthodologies, d’avoir fait des erreurs, d’avoir fait sa propre auto-critique, d’avoir appris à naviguer dans des projets parfois très complexes et très difficiles. C’est cette expérience qui permet d’avoir la légitimité par rapport à l’équipe, à nos clients, à nos partenaires. Elle nous permet de fournir des recommandations argumentées et benchmarkées. Ce sont nos « cicatrices » qui nous permettent d’être meilleurs avec le temps.
 
· Sans oublier, l’intelligence émotionnelle que je cultive et prône autant que le quotient intellectuel, et ce, autant dans ma vie personnelle que professionnelle. Un consultant qui développe des excellentes « hard skills » mais qui manque d’intelligence émotionnelle, ne peut être un bon consultant. L’empathie, par exemple, est une qualité essentielle de tout bon consultant. Certains collaborateurs résument mon style de management comme « une main de fer dans un gant de velours », ou encore l’art de savoir convaincre avec un « sourire d’enfant ». Cela constitue vraisemblablement ma force et ma marque de fabrique.
 
· Et enfin, la capacité à faire confiance à son équipe. Par nature, le consultant aime tout contrôler et a du mal à déléguer. Quand une organisation grandit et quand de nouvelles ressources arrivent, il devient essentiel de pouvoir enseigner, coacher et déléguer. C’est ce que j’ai appris progressivement les dernières années, ça n’a pas toujours été facile, et pourtant c’est finalement devenu ce que je préfère : voir grandir les personnes avec qui j’ai la chance de travailler. Il y a définitivement plus dans plusieurs cerveaux que dans un, et même quand on a déjà la réponse à la question ou quand on pourrait parfois aller plus vite seul, ensemble on va plus loin, comme le dit si bien ce proverbe africain.
 
Pour conclure par une anecdote, il est certain qu’être consultant nécessite de la confiance en soi, en son cerveau, même si on réalise une mission pour la première fois. Il faut arriver à sortir de sa zone de confort et, par exemple, pouvoir prendre la parole aisément, lors de réunions, mais aussi de séances plénières avec parfois des centaines de personnes. 
Personne ne me croit quand je dis que j’étais une timide maladive plus jeune, car les gens ont l’impression que je suis extravertie par nature (à présent). Et pourtant, si j’ai pu combattre cette timidité, c’est évidemment grâce au métier de consultant, qui m’a permis de m’exercer au fil du temps, jusqu’à rendre la prise de parole aisée et agréable. Comme quoi, tout peut arriver. Et je me réjouis de relever encore plein de nouveaux défis au sein de la GCP Family !