Rencontre avec Christelle Ernotte, Managing Director chez GCP Consulting à Luxembourg, qui partage avec nous sa riche expérience de 15 ans au sein de l’entreprise. Dans cette interview exclusive, Christelle nous dévoile les défis et les réussites de sa carrière, son évolution depuis ses débuts en tant que stagiaire jusqu’à sa position actuelle. Découvrez comment, au gré des années, elle a su naviguer entre innovation, passion pour le conseil et leadership éclairé pour contribuer activement à l’ascension de GCP Consulting dans le monde du conseil stratégique.
1. Vous êtes chez GCP Consulting depuis 15 ans. Comment y avez-vous atterri et surtout pourquoi y êtes-vous restée ?
Je ne pensais pas rester consultante aussi longtemps quand j’ai commencé ma carrière. Et pourtant, je ne me vois pas faire un autre métier : le challenge intellectuel permanent, la rencontre de nouvelles personnes et de nouveaux défis à chaque mission, la variété des projets et la diversité de secteurs, sont des éléments qui continuent à me faire vibrer au quotidien.
Christelle Ernotte
MANAGING DIRECTOR -
GCP Consulting LUXEMBOURG
2. Pouvez-vous nous parler des principales évolutions que vous avez observées dans le secteur du conseil au cours des 15 dernières années ? Comment ces évolutions ont-elles influencé l’offre de GCP Consulting ?
· L’intelligence artificielle : Un autre défi de taille, plus récent mais tout autant impactant, est également de pouvoir faire levier sur l’intelligence artificielle, qui fait évidemment évoluer le métier de consultant. Nous voyons déjà le choc entre la « vieille école » et la « nouvelle école» : il faut pousser les consultants expérimentés à en voir les côtés positifs pour ne pas se faire « dépasser », notamment par nos concurrents, et pousser les nouveaux consultants à être prudents par rapport à ses risques et désavantages, pour ne pas tomber dans le travers de ne plus se reposer que sur la machine, et ne plus faire fonctionner son esprit analytique, critique et synthétique. Comme dans tout, il faut trouver le juste milieu et, à mon sens, l’utiliser comme levier pour optimiser certains processus, améliorer la productivité pour limiter les activités « à faible valeur ajoutée », l’utiliser comme outil de brainstorming, tout en continuant à avoir foi en son propre savoir et en sa propre créativité et en vérifiant toujours la qualité de ce qui est livré.
A titre d’anecdote, un collègue me racontait récemment qu’en comité de pilotage, un C-level lui posait des questions oralement, et en parallèle posait les mêmes questions à Chat-GPT pour vérifier si les réponses convergeaient. C’était fort heureusement le cas, mais il est certain que le secteur du conseil va devoir continuer à se démarquer pour ne pas être remplacé par des moteurs d’intelligence artificielle qui apporteront certes de la valeur ajoutée, mais pas de l’expertise aussi pragmatique et poussée que des consultants pourraient le faire.
Cette tendance fait également évoluer notre offre de services vers le conseil de nos clients dans l’utilisation d’outils d’intelligence artificielle pour l’automatisation ou l’optimisation de leurs processus, et toute société de consultance voulant perdurer dans le métier va devoir s’y atteler. Cela fait partie de l’amélioration continue, que toute entreprise se doit de mettre en place.
· Une autre évolution orientée « organisation » du travail concerne en particulier le travail à distance : une tendance observée, un peu différente des autres, est liée à la période du covid-19, qui a rendu le télétravail « forcé », alors qu’auparavant, les entreprises étaient très frileuses au télétravail pour les consultants externes. Je remarque que depuis la fin de la période covid-19, les clients sont beaucoup plus enclins à valider des prestations « à distance », et y voient même parfois l’opportunité de ne pas devoir prévoir d’espace « dédié » aux consultants externes pendant toute la durée d’un projet, ou de ne pas devoir prévoir de déplacements à l’étranger étant donné qu’une grande partie des interactions peuvent se faire à distance. Il est clair que les consultants ont dû s’adapter à ce nouveau mode de travail, avec des réunions d’alignement ou des ateliers par videoconférence, rendant parfois les échanges plus compliqués, limitant également la lecture du « body language » des participants et nécessitant beaucoup d’énergie pour maintenir une dynamique et garder l’attention à son maximum. Qui plus est, le fait de pouvoir travailler sur plusieurs projets par jour (au lieu de fixer 2 jours entiers sur un projet, 3 jours entiers sur un autre pour respecter les présences physiques sur site) a permis aux consultants de fournir une flexibilité accrue à tous leurs clients. Le revers de la médaille, est qu’à présent, les entreprises souhaitent garder le même niveau de flexibilité des consultants, mais en les rappelant parfois totalement sur site, ce qui ne permet plus de fournir le même niveau de service « en continu ».
Chez GCP Consulting, nous nous efforçons de nous adapter aux besoins et aux préférences du client, tout en énonçant clairement les contraintes associées à l’un ou l’autre mode de travail, pour ne pas avoir de malentendu par rapport aux attentes du client, tout en optimisant également l’organisation du travail pour nos consultants, et en s’efforçant de garder un contact régulier pour se voir et éviter trop de travail à distance.
3. Quelle est la philosophie fondamentale de GCP Consulting en matière d'optimisation organisationnelle, et comment cette approche se démarque-t-elle de celles d'autres cabinets de conseil ?
4. En travaillant dans un cabinet de conseil depuis si longtemps, vous avez probablement traversé diverses expériences. Y a-t-il un moment particulièrement marquant ou une leçon importante que vous avez apprise au fil des ans que vous aimeriez partager avec nous ?
C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles, sous l’impulsion de Gabriel, nous avons instauré des réunions « 1 to 1 » hebdomadaires et individuelles avec tous nos consultants depuis plusieurs années maintenant : chaque semaine, chaque consultant a un créneau bloqué avec un consultant « mentor » pour échanger sur ses missions, son ressenti, ses apprentissages, ses difficultés, … et ce créneau est devenu un canal privilégié pour également permettre de coacher nos ressources, de répondre à leurs questions ou de faire prendre de la hauteur sur tout le positif que les missions diversifiées apportent aux consultants. Des fois, on a besoin de quelqu’un d’autre pour nous faire voir le positif d’une situation, car l’intensité de certaines missions nous font parfois perdre notre lucidité.