Un comité de pilotage se réunit. Un arbitrage majeur est à l’ordre du jour. Le sponsor botte en touche : « à revoir en comité de direction ». La séance se termine sans décision.
Scénario fréquent, cause presque toujours identique : un RACI existe, validé, archivé, mais déconnecté de ce qui se joue réellement en comité.
01Un outil trivialisé
Le RACI est traité comme un livrable de conformité, alors qu’il devrait formaliser le pouvoir décisionnel. Rédigé seul, validé sans débat, il n’est rouvert qu’en crise.
Si nous sommes en désaccord sur un sujet majeur dans deux mois, qui tranche ? Si la réponse est floue, le RACI cédera à la première tension.
02Trois RACI, trois logiques
Opérationnel
Centré sur les tâches, porté par l’équipe.
Projet
Centré sur les livrables et les jalons, porté par le PMO.
Gouvernance
Centré sur les décisions et les arbitrages, porté par le sponsor et le comité.
Le RACI de gouvernance ne décrit pas qui fait quoi, mais qui décide quoi : lui appliquer une granularité opérationnelle dilue les vrais arbitrages.
03Les erreurs qui reviennent
- Confusion entre Responsible et Accountable. Le « R » exécute, le « A » répond du résultat. Souvent, une même personne cumule les deux partout.
- Plusieurs « A » sur une même décision.Chez un gestionnaire de fonds de la place, le périmètre d’une refonte du reporting réglementaire relevait à la fois du métier et du CIO. Sans accountable unique, le sujet est resté ouvert sept semaines.
- Un sponsor sans mandat réel.Dans une institution européenne, le sponsor d’un programme de digitalisation n’avait aucune délégation sur les crédits, gérés par l’ordonnateur délégué : chaque réallocation ajoutait dix jours à l’arbitrage.
- Un RACI calqué sur l’organigramme, pas sur le circuit de décision. Un directeur « accountable » sur le papier, jamais sollicité.
- Des instances qui se chevauchent. Comités de pilotage, métier et technique traitent les mêmes sujets, ou valident des points déjà tranchés ailleurs.
- Une gouvernance surdimensionnée.Chez un PSF de taille moyenne, un projet de 150 000 euros a hérité de la gouvernance d’un programme groupe : le temps de comité pesait 15 % du budget.
- Un RACI jamais actualisé.Dans une administration publique, un changement de directeur de programme n’y a été reporté qu’après huit mois, relevé comme risque par l’audit interne.
04Construire un RACI qui fonctionne
- Partir des décisions, pas des rôles.
- Un seul accountable par décision, sans exception.
- Réviser le RACI à chaque jalon majeur, pas selon le calendrier.
- Le co-construire avec les parties prenantes, avant les tensions.
- Documenter le mécanisme d’escalade en cas de désaccord.
Le dispositif doit rester proportionné : comité léger pour un projet ponctuel, plusieurs niveaux et un sponsor exécutif dédié pour un programme multi-entités. Les attentes de la CSSF en gouvernance interne ou l’exigence de traçabilité des institutions européennes renforcent ce besoin de clarté, sans justifier de lourdeur excessive.
Auto-diagnosticCinq questions, cinq « oui »
Répondez honnêtement à chacune.
- Chaque décision structurante a-t-elle un seul « A » identifié ?
- Le sponsor dispose-t-il d’un mandat réel d’arbitrage, budget compris ?
- Les comités ont-ils un vrai pouvoir de décision ?
- Le RACI a-t-il été révisé depuis le dernier jalon majeur ?
- Les parties prenantes s’y réfèrent-elles spontanément ?
Moins de quatre « oui » : votre gouvernance mérite d’être objectivée.
En résumé
Bien conçu, un RACI de gouvernance accélère la décision. Mal conçu, il produit ses effets des mois plus tard : décisions ralenties, surcoûts, perte de confiance, quand un arbitrage doit être rendu sous pression. Tout tient à la rigueur avec laquelle il est construit, discuté et actualisé.
Votre RACI de gouvernance résisterait-il au test des deux mois ?
